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學習像敵人一樣思考，會幫助我們

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更冷靜，更周延。如果敵人要對我們發動攻擊，它會從哪裡開始？我們最脆弱的點在哪裡？公司的防護有什麼漏洞？想清楚這些，將幫助自己更強大。

工商時報【方素惠】

2004年，先靈葆雅製藥公司的行銷和生產部門曾經出紕漏，為了防止問題再發生，在各個廠房據點擺上鏡子，並留下舉報專線（該公司的安燈線）。鏡子的用意是讓員工看到，關鍵就是自己，自己可以是解決公司問題的英雄。

因此，公司在設計職務時，應該讓員工看出，工作的因果關係和影響性。例如，豐田汽車組裝廠會讓作業員輪流擔任不同職務，讓他們了解汽車組裝流程，看出自己的工作對別人有何影響。

它也讓員工即時看到組裝線的績效數據，大家可以立即發現問題，思考改進方法。工廠還設有安燈線，員工發現異常或有改善的點子時，可以拉下這條線，呼喚主管前來。這個安燈線是一個重要象徵，代表員工有權力，也有義務進行改善。

在面對重大決策時，如果大家的意見一面倒，很可能就需要紅隊（red team）出擊。過去，羅馬天主教會、美國中情局為了避免落入盲點，會成立團隊，從反面角度提出不同的觀點，挑戰自己。

原來他指的是，公司有4個月做到零不良品，有2個月各有一件不良品。公司追求零瑕疵，因此零不良品的4個月就是勝，另外兩個月是敗。走在公司裡，大大的海報「挑戰十二勝」，如果有一個月失敗，數字就歸零，重新再來。

豐田式管理談到減少浪費時，常用的動詞是「撲滅」。他們要撲滅浪費，彷彿浪費是一種害蟲，要想盡辦法消滅它。如果你的公司希望建立高績效文化，首先要撲滅的，很可能就是「冷漠感」。

因此，最好的團隊領導人應該是燃火者，為部屬創造工作樂趣和目的感，關心部屬的潛力

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發展。當這些激勵因子都具備，也就點燃了員工的熱情。

資深顧問指出，最能激勵員工的因子是3個P：樂趣（pleasure）、目的感（purpose），和潛力（potential）。

「我們今年上半年四勝兩敗。」幾年前，到一家豐田式管理的工廠參觀

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時，公司領導人這麼說。又不是打棒球，為什

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麼這樣形容團隊的績效？

（本文取自EMB

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A雜誌4月號）
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